Потребитель требует новые товары, хорошего обслуживания, добрых взаимоотношений

Часть 36. Глобальный мир: уроки о новой жизни человечества.

О. Леви: Итак, в текущей серии "Новая жизнь" мы говорим о новом мире труда. Большая часть нашей жизни, фактически, проходит на рабочем месте. И тут мы встречаем различные системы отношений, целей, амбиций, ценностей, норм поведения, которые формируют нас как личность, как человека, умеющего в большей или меньшей степени добиться успеха в жизни. Мы стремимся внести в этот мир концепцию интегральности, которой Вы нас обучаете, внести новый подход к жизни. И мы приглашаем вас, дорогие телезрители, присоединиться к нам. Я обещаю, что будет интересно. До сих пор мы провели ряд бесед, в которых наметили цель, проанализировали тенденции изменений процессов и сил, действующих сегодня на потребительском рынке. Попытались понять, куда они должны привести нас, найти им обоснования, попытались выявить эти тенденции прежде, чем они сами всплывут на поверхность и захватят рынок. И, подводя итоги, мы отметили, что желания потребителя меняются. Прежде человек, приобретая что-то, будь то продукт или обслуживание, проверял, радует его покупка или нет. А сегодня социальная эволюция развития человека способствует нашему взаимодействию, связи с другими людьми. Потребитель начинает требовать новые товары, нового, хорошего обслуживания, добрых взаимоотношений, человеческого тепла, которых так не хватает нам сегодня. Мы живем в модернизированном мире продвинутых технологий, но с точки зрения отношений между людьми он такой холодный и эмоционально отчужденный.

И людей сегодня уже не устраивают вчерашние возможности что-либо купить и вернуться с покупкой домой - им требуется опыт, вкус добрых отношений. Это похоже на своего рода инъекцию порции кислорода, оживляющей нас. И те места и организации, в которых я почувствую такое тепло новых связей, участия, добра, гармонию между людьми, будут притягивать меня как нектар пчелу. Мы отметили, что организации, сумевшие опознать такое изменение в обществе потребителей, так сказать, поймавшие эту волну до ее прихода, будут лидировать на рынке, станут источником нововведений. Но для этого должна произойти некая метаморфоза собственного восприятия организации - она сама должна пережить своего рода внутреннюю революцию.

Организация, сосредоточенная исключительно на собственной выгоде, использующая потребителей для улучшения состояния самой организации в ее войне с обществом потребителей, должна перейти к построению общего пространства, в котором достигается как благополучие самой организации, так и благополучие потребителя, которого она обслуживает: "Если ты доволен, то и я доволен - мы наслаждаемся вместе". Но такое новое состояние, в котором мы вместе наслаждаемся - это завтрашний день делового мира. И достаточно мудрые руководители, способные оценить это сегодня, смогут заработать и достичь успеха завтра. Для этого не нужно быть гением. Каждый из нас потребитель и ясно, что если мы почувствуем такое отношение в какой-либо фирме, мы станем ее сверх-преданными клиентами. Я считаю, что наш волшебный проект должен двигаться вперед. И неспроста я называю его "волшебным" - так я распознаю огромный потенциал распространения этой концепции среди взрослых людей. А что касается детей, то если система образования произведет подобную революцию, то она охватит и всех детей во всех странах, во всем мире. Как и где взрослые люди могут проникнуться этой идеей? У взрослых изменение сознания может произойти только на рабочем месте - именно в том общежитии, в котором каждый зрелый человек проводит свои 70 лет. А сейчас, я полагаю, мы должны продвинуть наш проект еще на шаг вперед.

Все, обрисованные до сих пор идеи, звучат перспективно, новаторски, логично. В сущности, эти идеи являются прорывом в будущее, их еще необходимо переварить. Вместе с этим, идеи созвучны явлениям, с которыми мы сталкиваемся уже сегодня: потребительские революции, Facebook, различные социальные сети и мини-группы населения уже не согласны с тем, что было раньше. И эта концепция звучит гениально. Вопрос в том, как осуществить переход от концепции управления организации, действующий сегодня, на парадигму завтрашнего дня? Это основной вопрос, который нам задают слушатели наших бесед. Вы наметили некую цель, мне хочется ее достичь - как осуществить этот переход? Ведь когда мы пытаемся его осуществить, нам нужно помнить, что мы находимся уже за рамками идеи. Я имею дело с людьми, работающими в организации. У каждого из них свой эмоциональный мир, у них есть свои опасения, проблемы, надежды, стремления - мы говорим не о машинах. Это не просто перемещение чего-то с места на место. Людям придется пройти своего рода процесс ментального развития, изменения. Вы много об этом говорили. Такой процесс не вершится за одну ночь. Начиная его, мы по ходу дела уже развиваемся. Я считаю, что с этого момента и далее, нам нужно перейти к стадии осуществления проекта. Итак, цель наша прояснилась. Ница, что после длинного вступления можно добавить?

Н. Мазоз: Наш взгляд до сегодняшнего дня был направлен из организации - наружу. Сейчас мы направляем взгляд внутрь и начинаем работать. Мы хотим понять, как организовать руководящий состав, работников, все организационные системы в такую форму, чтобы успешно запустить и начать переход из существующего состояния в новое - в новую форму, в новый процесс. Я хочу сказать несколько слов о существующем положении в организации. Почему важно это понять? Чтобы по-настоящему почувствовать, с кем работаем; какие трудности преодолевает организация, руководящий состав и работники. Сегодня многие руководители имеют дело с работниками, у которых нет мотивации. Есть большие сложности в том, чтобы заинтересовать их, найти силу, которая заставит их вообще работать. Руководители всё свое время тратят на то, чтобы следить за исполнением заданий и проверять, в срок ли их выполнили, наилучшим ли образом. Система отношений, связи внутри самой организации находится в кризисе. Есть большой разрыв между целями организации и работника - они совершено противоположны. Цель организации - в продолжение роста, в процветании, реализации себя как организации. Цель же работника...

О. Л.: ... продолжать расти и процветать как частное лицо. За счет чего? Работникам это не важно, они этого вообще не видят! Они рассматривают организацию как личность и себя видят личностями, как и любой человек.

Н. М.: Совершенно верно. После того, как мы наметили отдаленную точку - точку света, к которой мы стремимся, - нужно сформировать организацию, все внутренние аспекты ее деятельности, включая систему взаимоотношений, чтобы она смогла постепенно осуществить этот переход. Будут продвигаться, как Вы отметили, постепенно переходить с первого этажа на второй. Первый вопрос таков: как запустить процесс, который мы сейчас намечаем?

М. Лайтман: У нас есть большая проблема - никто в организации не понимает, на самом деле, к чему мы движемся, какое нам предстоит изменение. Такого не было за всю историю человечества, мы должны пройти это изменение в связи между людьми в организациях, на рынке - в разных местах, где наши отношения отражаются в зарабатывании друг от друга. Мы проходим изменение, которое называется "новое рождение". Это трагическое состояние, очень опасное, потому что в нем есть много этапов, которые невозможно знать заранее, на 100% быть уверенным, что это будет работать правильно. Как при родах. Что может быть естественней, чем роды? Но до сих пор не все о них нам известно. Природа дает нам пример на животном уровне - там роды совершенно естественны. Только у людей это не так просто. И таким же не простым будет рождение в сознании, в изменении восприятия.

Проблема в языке. Язык - это восприятие. Как трудно было Эйнштейну рассказать о том, что он воспринимает! Нужен новый язык, чтобы объяснить, что нет времени, места, расстояния; что все эти параметры обретают новую форму. То же самое и здесь. Мы не способны объяснить людям, находящимся в эгоистическом, личном, старом восприятии реальности, что они мыслят согласно старой экономике, полагаясь на то, что у общества будет покупательная способность. У общества не будет покупательной способности и не будет желания покупать. А они следуют старой парадигме и стараются силой впихнуть что-то якобы потребителям, которых уже и потребителями-то не назовешь - они не покупают. Сегодня нельзя человека назвать покупателем - он уже не хочет покупать то, что есть на прилавках, он хочет купить что-то совершенно иное. Он уже не является тем потенциальным покупателем, которым был раньше. Поэтому нужно очистить все рынки от того, что раньше промышленность производила на продажу. Сегодня нет покупателей! В этом кризис - нет покупателей! Мы должны понять, что этот кризис, когда нет покупателя, разразился не потому, что у них нет денег, хотя и это так, а потому, что у них нет желания. Желание изменяется, округляется, становится другим, более интегральным. А те, кто должны продавать и обслуживать, сами не понимают происходящего.

Продавцы и покупатели находятся друг против друга: одни хотят продать, а другие не хотят покупать, и никто не понимает, что происходит посередине. А посередине развивается совершенно новое желание к новым отношениям между ними. Если хотят наладить связь, то необходимо создать новые отношения. Для того, чтобы объяснить это новое восприятие, новую связь, новые отношения, которые сейчас должны родиться, нам нужно найти новый язык - интегральный. Нужно, чтобы ценности были новыми, и экономика оценивалась бы не потому, сколько я продаю, а насколько я связываюсь с кем-то, а он со мной; и чтобы я смотрел не в его карман, а только на его благо, и только согласно этому производил. Я действую так, как у мамы на кухне: она стоит возле газовой плиты, а я сижу за столом. Она спрашивает: "Что ты хочешь, мой любимый сынок?". И она готовит для меня то, что я прошу, что я люблю. Только выяснив мое желание, она начинает свою работу, и в этом ее желание. Она хочет наполнить меня с помощью какой-то еды: суп, каша, ну, что-то из материнского дома. Таким должен быть новый подход, и это зависит от смены парадигмы, смены подхода каждого работника.

Уважаемая Ница сказала, что отношения между людьми, работающими в организации, формальные - они не хотят разговаривать друг с другом, сколько бы ни вкладывали в разные общие мероприятия. Этим мы должны заняться прежде всего. Нам даже не нужно говорить им, что меняем конвейеры, связь с клиентами - нет. Мы сейчас берем очень маленький фрагмент из всего, чем живет организация, - отношения между работниками, только это мы улучшаем. Нам достаточно этого. Когда отношения наладятся, мы сможем говорить с ними о следующих этапах - у нас будет общий язык, они поймут нас, мы не перескочим через ступень, а сможем подняться постепенно. Поэтому наш подход должен быть таким, чтобы они увидели, насколько предложенное нами объединение работает. Зачастую, я чувствую себя человеком, у которого дома возник пожар, и он убежал из дома на площадь. Он знает, что если огонь не погасят, то скоро это распространится на весь город, но он немой, не может объяснить. Его не понимают. А огонь уже разрастается - так я чувствую. Язык выражает мысль, восприятие, мысленаправленность. Как только они начнут по-новому видеть, мыслить, произойдет первое, очень драматическое, внутреннее изменение в человеке и, соответственно этому, изменение в коллективе. Тогда мы сможем объяснить им следующие этапы. И так будем продвигаться. Я думаю, что с самого начала мы не должны говорить о покупателях, потому что это опасно. Спросим: "Кто вы? Что вы? Чем занимались? Вы знаете что-то о рынке? Вы знаете, как готовить агентов по продажам для потребителей"? В чем мы специалисты? В отношениях между людьми. Мы идем только с этим, говорим только о связях в организации. И так продвигаемся.

Н. М.: Итак, наш первый шаг, как Вы сказали, это начать постепенно создавать новый язык, новый подход, новое мышление.

М. Л.: Да.

Н. М.: Какие инструменты мы можем использовать в рамках организации, чтобы начать развивать этот язык?

М. Л.: Только наше объяснение, которое мы даем на курсе поручительства.

Н. М.: Прежде всего, разъяснения?

М. Л.: Конечно, надо их приспособить.

Н. М.: Это будет очень важный процесс адаптации, так как общее разъяснение может подойти не всем. Поэтому очень хочется получить разъяснение, которое было бы так же и практикой, неким сочетанием подхода, который я уже понимаю, с тем, что я начинаю ощущать по-другому.

М. Л.: В нашей методике есть 4 составляющих, которые мы должны передать им. Первое - это образование. Второе - семинар. Третье - игры, мероприятия. И четвертое - театр. Они должны работать попеременно, одно после другого, соответственно теме и, может быть, публике. Иногда, после того как мы провели с ними семинар и какую-нибудь игру, можно вернуться к материалу, чтобы узнать, как они теперь понимают, как воспринимают его. Их внутренние формы мировосприятия должны измениться соответственно нашему материалу, соответственно тому, что мы хотим им передать. Это значит, что они смотрят нашими глазами на мир, нашим мозгом понимают и исследуют его. Мы должны содействовать тому, чтобы у всех работников этой организации произошла внутренняя революция. Этот этап самый важный! Он может продолжаться месяцами, но без него нельзя переходить к следующему. Уже на этом этапе они почувствуют изменения в организации, потому что оздоровление отношений между ними распространится в направлении клиентов и поставщиков. Во всех их связях это будет работать, и мы это почувствуем. После того, как это произойдет с ними, можно будет говорить об изменении их отношений к поставщикам и потребителям.

Н. М.: Здесь очень важно уточнить и точно понять, что говорят и кому. Предположим, генеральный директор организации должен знать стратегию в том формате, который Вы описали нам в беседах?

М. Л.: В самом общем виде. Ведь у него нет, не может быть языка! Он не сможет это понять. Возможно, это даже оттолкнет его. Если в самом начале я буду говорить с ним о конечных результатах, то он подумает, что я хочу разрушить его организацию, поскольку я говорю о том, что думаю о благе покупателя, и мне не важно, сколько он покупает, купит ли вообще. Если я прихожу к нему с этим, то таким ему и представляюсь. Я действительно должен думать и стремиться не к прибыли, процентам и процветанию любой ценой. Получается, что я не нахожусь в одном направлении с генеральным директором, поэтому я буду говорить с ним пока только об изменении рабочих отношений в рамках организации.

Н. М.: Вы пока не обращаете внимания на внешнюю среду?

М. Л.: Нет. Я говорю, что изменение отношений наверняка повлияет на эффективность каждого работника, и вся организация почувствует это. Они не будут друг другу мешать, не желать продвигать кого-то, как обычно происходит, и на это тратится 90% времени и сил. Директор может сократить рабочий коллектив, уволить тех, кто мешает, остальные будут работать более слаженно. Короче говоря, он наверняка почувствует выгоду. Но главное, он должен понять, что мы стремимся создать внутреннюю организацию, исправить всё, что у них есть на месте. И действительно, мы можем показать результат через несколько уроков - через неделю увидим изменения. Не сработают отговорки: "Потребители! Кто знает, что там происходит? Это все не в наших руках". Но сегодня начинать ломать подход, инструкцию, которую они дают продавцам, и сразу давать наш подход? Это просто невозможно! Мы знаем по себе, насколько эти вещи требуют постепенного, последовательного изменения.

Н. М.: Допустим, организация еще не видит эту далекую точку. Какова генеральная цель организации?

М. Л.: Цель - оздоровление организации, которое может обеспечить эффективность и даст почувствовать, где они могут сэкономить. А они смогут сэкономить во всём - в кадрах, в темпе работы, сэкономить электричество, воду. Когда мы задействуем человеческое отношение, то все эти вещи приводят к большой экономии.

Н. М.: Хорошо. Может быть, так и начнем?

М. Л.: Я бы начал только с этого - это просто, это в наших руках, это люди, которые находятся с нами. В какой-то комнате или зале мы даем лекцию, проводим игру, показываем театральные сценки, можем вывести их куда-нибудь на травку, короче говоря, всё находится у нас. Мы можем привести еще несколько наших товарищей, которые помогут нам, - это же не выезд на какие-то продажи, это вполне управляемые состояния.

Н. М.: С кем начинаем? Существует некоторая иерархия в организации. Я Вам скажу, что принято сегодня: если есть некий важный процесс, то, прежде всего, обсуждают его с руководящим составом. Ведь если не включить их в организацию этого процесса, вероятней всего он не пойдет.

М. Л.: Наверняка.

Н. М.: То же самое и здесь - прежде всего, собрать управленческий коллектив. Допустим, мы собрали управленческий коллектив во главе с верхушкой, теперь должны начать постепенно вводить его в процесс. Что бы Вы нам посоветовали делать в качестве первого упражнения, с чего начать? Что нас, как руководящий состав, приведет в движение?

М. Л.: Мы не можем сразу дать им игры, как мы это делаем в школах - это понятно. Они не поймут, кто мы.

Н. М.: Они любят игры, тренирующие голову, мозг.

М. Л.: Да, я обычно начинаю с темы свободы выбора. Рассказываю о материале творения, о желании наслаждаться - это они понимают очень хорошо.

Н. М.: Вы говорили о развитии желания, мне это очень понравилось.

М. Л.: Желание - это то, что было сотворено. Оно содержит материю и форму. Материя - это желание наслаждаться, которое развивается, проходя этапы неживого, растительного, животного и человеческого уровней. Я вкратце рассказываю всю историю Вселенной и человечества, чтобы потом у нас был общий язык. Но они должны уловить тенденцию развития. Разумеется, не все управленцы осознают это. И затем этот материал, видимый в нашем мире как формы и материя, действует, развивается с помощью внутреннего двигателя, который называется "Природой". Закон Природы продолжает развивать нас, как он делал это на протяжении тысяч лет - здесь ничего не происходит. Сегодня мы находимся в состоянии маленьких детей, которые не знают куда идти: "Мама потерялась, и я не знаю что делать, стою посреди комнаты и плачу". И так мы, всё человечество - факт! Природа развивает нас, а не мы сами, такие сознательные, такие сильные, что-то делаем - это первое.

И второе. Как мы можем найти эту силу развития внутри нас, понять, почувствовать, обрести ее, и в чем-то развивать себя самим?! Здесь мы объясняем, что пришли к новому, интегральному миру, что можем сами выстроить эту модель отношений между нами. Можем начать связываться между собой таким образом, что поймем силы развития. Нам не придется следовать за ними как раньше, когда природа подталкивала нас к развитию, и мы всё время двигались с помощью революций, войн и так далее. Уловив эту тенденцию, правильно организовав общество, мы увидим следующую ступень, на которую мы должны подняться и, таким образом, сможем идти осознанно, собственными силами. То есть не за счет ударов сзади, которые все время настигают нас, а за счет стремления вперед, уже обладая разумом, чувством, восприятием и программой. Мы даем им весь наш подход, утверждающий, что мы все равно придем к этому развитию - если не добром, то с помощью кризиса, который очистит всю территорию очень драматически, и даже не позволит нам скатываться постепенно, потому что мы никогда не знаем следующий шаг. Это будет банкротство, общая война - не знаю, что.

Тем, что мы уже сегодня пытаемся, стараемся понять новую природу, новую ступень, новое состояние, мы обретаем разум и подход ко всему в жизни. Не только к тому, как выстроить нашу организацию, но и подход к семейным отношениям, к здоровью, воспитанию. Нужно дать им важность того, что они обретают, что дает им свет в жизни. Это первая тема, которой мы занимаемся неделю-две. Сколько времени мы будем ее изучать, зависит от количества и качества людей, от того, как они реагируют. Можно провести семинар и снова беседу, потом какое-нибудь мероприятие. Театр, игры - это немножко позже, когда под нашим влиянием они смогут играть между собой. К этому они приблизятся с помощью семинаров, обсуждений друг с другом предложенных тем. А потом уже и театр, чтобы научить их пробуждать других в разных приятных и не приятных ситуациях, чтобы они создавали общее настроение в организации и так далее. Значит, пока это будут беседы, лекции и семинары.

Н. М.: Первая тема, которую Вы описали, - "Развитие желания". Когда я попробовала воспроизвести ее в голове как стратегический план, - я специально хочу говорить на языке, приемлемом в организации, чтобы он не показался слишком высоким, - то поняла, что "Развитие желания" раскрывает перед нами карту стратегии. Если я смотрю на то, что называется "откуда пришли и куда идем", то могу изучить тенденцию рынка. Следовательно, руководящему составу будет очень интересно понять этот процесс. В конце концов, они собираются учиться в рамках маркетинга, чтобы быть потом способными анализировать и понимать рыночные веяния, потребность покупателя. В этом случае потребность и желание - одно и то же. Получается, что разворачивая эту таблицу, карту желаний, их развитие, Вы даете возможность понять, каким будет следующее желание. Как только они это поняли, появляется заинтересованность в продвижении, так как именно это дает им возможность быть первыми, новаторами. В этой области я вижу большой интерес у членов совета директоров.

М. Л.: Что бы они ни изучали, так будет во всем. На следующем этапе мы говорим о желании, развитии желания, о том, в чем заключается свобода выбора, где мы действительно можем продвинуться. Не идти согласно ударам природы сзади, а самим двигаться вперед; не прийти к краху, в один "прекрасный" день, а знать, как правильно спускаться и даже подниматься, а не скатываться в каждом состоянии. Этого можно достичь за счет того, что мы правильно себя направляем. Как же мы себя правильно направляем? Это и называется свобода выбора. Сегодня мы видим в природе законы, которые не понимаем, но природа подталкивает, и мы из-за непонимания закона скатываемся. Как мы можем воспользоваться этими законами и начать подниматься? Вместо того чтобы быть в регрессии, наоборот, начинать подниматься - это и есть наша свобода выбора. В этом свобода выбора! Я не просто так их учу, я им даю такие советы, которые они не получат ни в одном месте.

Отчего же это зависит? Свобода выбора зависит от окружения. Изменение желания человека, изменение самого человека может происходить только через окружение. Нужно организовать более сплоченное, сильное окружение для каждого, находящегося в нем, и даже, может быть, не находящегося, - он все равно будет подвержен влиянию среды. И таким образом мы исправляем каждого. А что значит исправляем? Каждый вдруг чувствует: "Что это они хотят со мной сделать, какую-то мутацию?" Каждому придет от этого окружения ощущение, что он более причастен к этому окружению и его жизнь зависит от доброго отношения других. Он не порабощается окружением, он сам хочет быть привязан к ним, он чувствует исходящее от них тепло, уверенность, воодушевление.

Н. М.: Давайте теперь посмотрим, что нам дала тема "Свобода выбора". Наше желание до сегодняшнего дня развивалось естественным путем, без нашего вмешательства в его развитие - это просто происходило. Сейчас Вы говорите, что существует определенная точка, в которой у меня есть возможность взаимодействовать с развивающей меня силой. С того момента, как я начинаю взаимодействовать с этой силой, у меня появляется способность что-то менять. Так я строю окружение. Для меня организация - это мое окружение. Я, как руководитель, должна постараться организовать свое окружение в таком виде, чтобы оно поддерживало эти законы развития. Но я не знаю этих законов. Я знакома с правилами игры, которые управляли моей жизнью до сегодняшнего дня. Вы сейчас описываете некие законы...

М. Л.: Я ничего не описываю. Вы изучаете их на семинарах, изменяетесь и понимаете их. Я не говорю об таких законах, которые нужно заучивать. Это не работает. Я передаю это через семинары.

Н. М.: Какова цель семинаров?

М. Л.: Они направлены на то, чтобы Вы изменились и поняли, что здесь должен действовать такой-то и такой закон. Только исходя из опыта! Новую, интегральную природу познают из действий.

Н. М.: Семинар - это мой ключ к свободе выбора. Можно так сказать?

М. Л.: Да.

Н. М.: Допустим, мы - руководящий состав, хотим провести семинар и самим вкусить первое ощущение того, что там есть. Руководящий состав должен понять, как выстроить окружение, ведь он создает его для всех работников. Он должен почувствовать и понять его первым? Направьте меня, я не знаю, каков мой первый шаг.

М. Л.: Конечно, все, кто занимаются с этой организацией, должны пройти особый курс. Иначе, как они вообще могут работать с людьми? Мы должны организовать курсы для наших "агентов по продажам", поскольку продаем это интегральное воспитание. Эти люди смогут прийти в организацию и представить нашу концепцию, сделать презентацию, привести наглядные примеры того, как мы это делаем, показать видео. Все это надо подготовить.

Н. М.: Я вижу этот проект как часть самого процесса. Цель проекта - определить содержание, методику, систему семинаров, что осуществляется как часть тех же семинаров, о которых Вы говорите.

М. Л.: Если вы говорите серьезно, то нужно сейчас взяться за построение курса, самим пройти его, а потом передать им. Это отдельная тема. Нужно сделать программу обычного, короткого, поэтапного общего курса, посмотреть, каким образом его проводить. Но уже после первого этапа они должны понять - им нужно, чтобы и дальше в них происходили изменения, улучшения. Эта работа не прекращается, как и воспитание детей. Они будут нуждаться в том, чтобы наш представитель приходил туда, работал в одном, другом отделе, и постоянно поддерживал работников предприятия на определенном уровне, чтобы они все время были в связи друг с другом и продвигались. И если мы входим в какое-то место, мы должны понять, что это уже как свадьба.

Н. М.: Длинная.

М. Л.: Да.

Н. М.: Допустим, я - в числе руководителей. Ежедневно мы сталкиваемся со многими проблемами. Новый процесс начинает выстраиваться, но и проблемы пока не исчезли. Я решила пройти через этот процесс и понимаю, что он ступенчатый, проходит медленно. Встречаясь с проблемами, я вижу, что прежние навыки уже не помогают справиться с ними.

М. Л.: Занимаясь на нашем курсе, Вы начнете понимать, как можно использовать новые инструменты. А они находятся не в Ваших руках. Насколько те, кто работает в этом офисе, на предприятии, в организации, впитают это интегральное воспитание, насколько они изменятся, не зависит от команд, проводимых сверху вниз. Успех зависит от того, насколько они смогут реализовать изучаемое, чтобы само собой это получалось, проявлялось в отношениях между ними, на всех рабочих местах, вплоть до самого большого начальника.

Н. М.: Важно понять, что потребности, которые есть в организациях, на производстве, отличаются от остальных потребностей, существующих в других кругах жизни человека. Здесь требуется очень много инструментов для решения конфликтов, кризиса, и не только между людьми. Есть вопросы, которые в соответствии с интегральным направлением можно решать совместными усилиями. Например: как заинтересовать работников, как задействовать их в процессе, как работать в нестабильных условиях?

М. Л.: Именно это и должно начать улучшаться и достаточно скоро. Руководитель, его помощники, занимающиеся этими вопросами, должны это почувствовать. Люди улыбаются, звучит другая музыка, может быть, песни, которые мы поем во время семинаров, чтобы напомнить им об объединении, о единстве. Нужно сделать перерыв в середине рабочего дня. Можно изменить места, где они обедают или курят, сделать эти места более дружественными, теплыми, помогающими людям открыться. Инструктор по интегральному воспитанию осматривает место, где он будет работать. Он может сразу порекомендовать несколько таких изменений, которые помогут сближению людей. Но все проблемы, которые мы обсуждаем, это проблемы связи и умения слушать. Их, конечно, можно решить.

Н. М.: Если я правильно поняла, прежде всего, надо выстроить дух предприятия заново? В этом все дело?

М. Л.: Да, все остальное само получится.

Н. М.: Есть такое поле деятельности, называемое "организационная культура". Исследования показывают, что в стабильных компаниях, имеющих прочную основу, корпоративная культура очень высока. Это значит, что работники всех уровней устремлены к одной цели, на деле исполняют поставленные перед ними задачи, для них это не список задач, висящий на доске объявлений. Там всегда есть дух сплочения. Мы должны выстроить такой же дух, постепенно решая встающие задачи с коллективом работников. Проблема в том, что руководитель не сотрудничает с другим руководителем, отдел - с отделом. Нет взаимодействия между отделами, между ними нет взаимосвязи. Но мы не стремимся решать все эти проблемы с самого начала, если я правильно поняла. Наша первостепенная задача - выстроить новый дух. Каковы мои шаги, чтобы построить такой новый дух, передать им эти этапы?

М. Л.: Этапы, которые мы должны дать им в течение, скажем, двух месяцев. Не обязательно два месяца. Я могу провести этот материал за неделю, но мне нужно, чтобы он впитался в тех, кого я обучаю, чтобы они смогли его реализовать, чтобы у них возникли проблемы, вопросы-ответы. Мне нужно с ними плотно работать. И генеральный директор должен знать: он обязан уделять этому время, хотя бы два часа в день или три раза в неделю; знать, с каким отделом я работаю в настоящее время. Поскольку я не могу работать с группой в 300-400 человек, то приведу еще несколько помощников. Здесь многое зависит от того, какая организация - маленькая или большая. У нас уже есть опыт, существует программа. Нужно проверить, какой организации она больше подойдет. Может быть, придется внести небольшие изменения, но, в общем, уже понятно, что делать. Кого послать туда - зависит, от организации, от агентов по продажам в этой организации, от помощников преподавателя, организаторов этой работы.

О. Л.: Цель нашей серии бесед - это создание такого содержания, такого контента, который можно будет потом передать миру организаций. Разговоры о том, что мы владеем методикой, успеха не принесут. Я имею в виду, что методика, которой мы владеем, - прекрасна и респектабельна. Но цель данного проекта заключается в подготовке, разработке информации нового поколения для организации, желающей продвигаться вперед. Мы и сейчас это делаем, как умеем, на некотором уровне. Вопрос - можно ли вырваться на новый уровень? Это тот вызов, который мы бросаем самим себе - перейти на следующий уровень, который покорит людей, руководителей организаций, их работников и вообще все население мира, ибо все человечество - это люди в организациях.

Эта идея будет влиять на ум и сердце человека, а через них - на все, что они видят на рынке, на трудности, с которыми они сталкиваются, на их взаимоотношения внутри организации и вне организации, на реализацию человека, как личности во всех уровнях. Разрабатывая карту большого, нового мира труда, мы столкнулись с различными аспектами, критериями. Мы думали, что сейчас сможем обсудить с Вами каждый из этих критериев, каждый аспект, в надежде, что у Вас родятся новые идеи, соответствующие миру организаций и работающих там людей, желающих развиваться. Мы думали, что сможем создать таким образом мир новых идей и концепций, новых озарений, рожденных Вами. Этот мир идей послужит нам завтра, когда мы обратимся к организациям уже на другом уровне. Если сегодня мы приблизимся к такому уровню, то после создания хорошего материала сможем обращаться к людям на таком уровне.

М. Л.: Ты понимаешь, что эти два уровня противоположны друг другу? Я объясню тебе. Сегодня тенденция на твоем уровне - как можно больше продать, преуспеть, быть богаче, здоровее, веселее, более преуспевающим за счет всего мира. Что с ним будет - не важно, пусть горит огнем. Я должен поднять человека на более высокий уровень не по шкале его ценностей, чтобы было больше денег, здоровья, чтобы он мог всё больше использовать весь мир. Я перевожу его на новый качественный уровень, это совершенно другое измерение, другое направление. Мы говорили о языке. Они пока не могут понять друг друга. Я привожу их к какому-то скачку, к совершенно новой, иной жизни, как будто на другой планете. Там живут согласно другим ценностям. И у меня нет выбора, потому что это является формой следующей жизни. Будет не то, о чем он думает, а это.

Только я не могу сказать ему это заранее. Что, я ему скажу: "Завтра ты будешь наслаждаться от того, что твой сосед преуспевает, что все вокруг тебя улыбаются, что от этого ты почувствуешь наполнение, радость, от этого тебе будет хорошо"? Я могу ему так сказать? "Что я продам и что заработаю?" - это он спросит. А я ему скажу: "Ты будешь рад тому, что вокруг тебя есть счастливые люди!" Это я не могу ему продать. Это называется "чужой язык". Поэтому я не говорю ему, что произойдет потом. Я отрезаю от него мой уровень с моими ценностями. Мир продвинется к этому, но через пропасть. Он упадет из того, что есть у нас сегодня, и родится на новом уровне. Я не хочу, чтобы это произошло. Я хочу, чтобы он не падал, а прошел изменения из одного состояния в другое, которые я произведу в нем. Но поскольку есть такой большой разрыв в восприятии, в подходе, в парадигме - во всём, я не могу рассказать ему сейчас об этих более продвинутых этапах - для него это странно, противно, противоестественно. Только не это! Поэтому я говорю ему: Я сделаю только небольшое организационное изменение, которое скажется на разных результатах. Ведь ты желаешь улучшения, относительно твоего сегодняшнего успеха, всех показателей: уменьшения количества больных и безработных, увеличение работающих и темпа работы. Не будет споров, организация будет хорошо работать, будет прибыльной, улучшатся внутренние отношения. Это обеспечивает успех.

– В течение какого времени?

– В течение недели-двух ты начнешь чувствовать изменения, если ты чувствительный к этому человек. Если ты работаешь в этом, если для тебя это очень важно, потому что от этого зависит весь успех, тогда ты почувствуешь это. Неделя! Ты хочешь? Попробуем! Я только это говорю ему. Это уровень "0+1". Потом есть "0+2", "0+3". Пока они сами, изнутри, не начнут чувствовать, что они желают уже не денежной прибыли, выраженной в любой валюте, а наполнения от хороших отношений. Людям требуется необходимое, чтобы содержать себя и жить нормально, но об этом они уже не думают. Переходят к состоянию - "не хлебом единым жив человек", а, скажем, духом общества. Я должен помочь им извлечь это новое желание, которое есть в них. Организовать его, отформатировать, придать ему форму. И тогда мы сможем продвигаться вместе с ними, в их темпе. Ни в коем случае не раньше, не быстрее! Потому что это пугает: "Что ты хочешь из нас сделать?! Где же прибыль?! Где всё?!" Если ты придешь и начнешь рассказывать о новом подходе, о том, что происходит в конце пути, ты никогда не достигнешь успеха. Наша проблема в том, что мы хотим показать им всю карту. В прошедших массовых волнениях мы хотели объяснить правительству: "Давайте сделаем так, чтобы люди сблизились, стали немного мягче". Говорим только о смягчении, о каком-то хорошем, добром подходе, об участии.

О. Л.: Хорошо. А сейчас вопрос: будете ли Вы готовы вступить в описанный Вами процесс и провести нас, как организацию, через него, но так, чтобы через 2 недели мы вдруг стали, возможно, более чувствительными к новому? Как Вы сказали: А, А+1, А+2, 3, 4... - Вы решаете, каким темпом двигаться, как дозировать материал, с каким искусством его связать, определите интеллектуальные идеи, за которы