Не нужно увеличивать материальные потребности на фоне кризисов и банкротств!

Часть 41. Глобальный мир: уроки о новой жизни человечества.

О. Леви: Здравствуйте. Спасибо, что присоединились к нам, к серии бесед с Михаэлем Лайтманом "Новая жизнь". Мы говорим о новом мире, обсуждаем различные аспекты его новизны. Мы хотим научиться у профессора Лайтмана новому интегральному восприятию жизни, хотим по-новому относиться к самим себе, к окружающим нас людям, к организациям, в которых мы работаем, и вообще к жизни - научиться жить новой жизнью. Приглашаем вас присоединиться к нам. Поговорим об изменениях управления. Мы затрагивали разные сферы, в которых работают организации и их сотрудники, и Вы нам предложили по-новому взглянуть на них. А сегодня мы бы хотели начать обсуждение с того, как нам перевести организацию из сегодняшнего состояния к будущему, чтобы сама организация действовала интегрально по отношению к окружению, чтобы все ее системы и работники были интегрированы в единое целое. Как нам управлять разумно, чтобы добиться успеха и как проводить изменения текущего состояния, чтобы прийти к будущему - интегральному - состоянию. Ница, с чего мы начнем наше обсуждение?

Н. Мазоз: Тема управления процессом изменений - одна из важнейших. Потому что процесс, подход, метод могут быть замечательными, но если не знаем, как правильно передать их, приблизиться к цели тактически правильными шагами, то можем не преуспеть в последующей реализации процесса. Скажем, некие действия производят кратковременный эффект, а далее не только ничего не происходит, но ситуация возвращается к исходному состоянию.

М. Лайтман: А требуется истинное оздоровление.

Н. М.: Да. У нас есть методика, выкристаллизованная из всего, что Вы нам дали. Благодаря ей нам удалось создать подход к процессу обновления и выделить в нем определенные этапы. Нынешний этап можно назвать завершающим, поскольку мы смотрим на всю картину в целом. Так вот, мы пытаемся понять, как управлять этим движением к новому. Мы полностью осознаем, что говорится о постепенном изменении, что требуется терпение как со стороны организации, так и со стороны сотрудников, поскольку это длительный процесс.

М. Л.: Прежде всего, он - воспитательный. Не делать никаких шагов до тех пор, пока все работники организации и душевно, и мысленно, и организационно не будут готовы к изменению, пока не увидят в нем единственный, верный и необходимый шаг. Пусть ничего не происходит, если все члены организации, все ее работники не уверены, что обязаны произвести сначала такое изменение, потом другое, третье и так далее. Изменения должны происходить последовательно и соответствовать тому, насколько каждый из людей сам по себе и все вместе, во взаимной связи друг с другом, переживают за них. Так мы сможем реализовать их потом в рабочих связях, производственных отношениях и в общей системе организации, то есть изнутри - наружу. Это главное, это основной принцип. Необходимо более-менее представлять себе некую будущую картину, которую мы должны достичь в итоге. Пусть это будет через год, два, но она должна быть для нас чем-то желаемым, с чем мы изначально согласны, иначе каждый шаг будет наталкиваться на множество вопросов, споров, проблем, непонимания. Эта организация должна стать интегральной, где все получают равную зарплату, все в одинаковой степени заботятся о работе, о личной и семейной жизни каждого, о детях - как маленькое государство, которое заботится обо всем. Доход такой организации заключается в том, что она рациональным образом - поровну всем, от большого и до маленького - обеспечивает материальную жизнь своих членов. Конечно, это произойдет после многих этапов воспитания. Но необходимо заранее знать, что такая форма управления называется интегральной, что мы построим ее с помощью воспитания и организационных изменений, которые будем производить соответственно ему.

Что мы приобретаем? Жизнь в хорошем, надежном обществе, где связь между всеми будет такой, что каждый гарантирует другому хорошее настроение, здоровье взрослым и детям - все материальные блага, которые мы можем себе представить. Это, в сущности, и есть наша цель. Организация должна обеспечивать материальный уровень, приемлемый для всех в равной степени, заботиться о мотивации и хорошем отношении сотрудников друг к другу. Но не только об этом, а еще и о том, чтобы внутренние отношения между нами приближались к состоянию, в котором постоянное тепло, забота, улыбка, доброе отношение будут наполнять нас ощущением, что это и есть настоящее счастье. И это мы должны передать всем членам организации вместе с примерами и доказательствами, что эволюция привела к такой форме взаимосвязи, она заставляет нас быть интегральными, что по-другому в наше время существовать невозможно. Это не меньшее из зол, это оптимальное состояние со всех сторон - так мы убегаем от плохого и приближаемся к хорошему.

Не нужно увеличивать материальные потребности, ничего не нужно больше делать, а только думать о том, что мы находимся в одном сердце. И от этого все получат такую добавку к необходимому материальному уровню, что всем будет хорошо. Это, в общем-то, и есть будущая форма. По мере того, как мы будем передавать организации новый подход, проводить с ними семинары, вводить изменения, станет ясно: насколько можно сократить разницу в зарплатах, может быть, разницу в отпусках; добавить всем отпускные дни; проводить совместные экскурсии, походы - все, что объединяет. Как ввести элементы любви, объединения, тепла, взаимного участия в систему работы? Поменьше в приказном порядке, побольше в теплом, дружелюбном и добром отношении начальников к работникам и работников - к начальникам, насколько это возможно. За исключением приказов, которые должны выполняться согласно производственной необходимости. Короче говоря, система работает просто: соответственно программе воспитания, которую мы передаем всем, можно планировать и производить изменения. И все.

Н. М.: При выполнении некоторых процессов пытаются представить будущую картину. Что особенного в этом подходе? Чем этот подход отличается от других? В других методах обычно очень легко создать картину будущего, поскольку она воспринимается нами как настоящее, только значительно улучшенное. Его легко представить, потому что оно находится в пределах воображения. При этом особом методе я изначально не могу представить себе картину будущего состояния, поскольку оно находится как бы на другом "этаже", а я могу предвидеть только ближайший этап. И я спрашиваю: возможно, не стоит представлять себе такую далекую картину? Ведь нет уверенности, что я вообще хочу что-то знать или видеть на отдаленном этапе с того места, на котором нахожусь сейчас, с моим старым мышлением. Может, и при этом методе стоит нарисовать только ближайшую приятную картину, которую я смогу воспринять?

М. Л.: Может быть, с одной стороны. Но, с другой стороны, я вижу, что сегодня очень большие организации вводят - как активную часть - разные элементы и формы кооперации, существовавшие прежде. И есть склонность создавать сообщества, некие городские поселения. На фоне кризисов и банкротств такие вещи дают человеку, находящемуся внутри организации, уверенность, тепло, ощущение причастности и это очень важно. И снова возвращусь к тому, что это зависит от воспитания. Но мне кажется, что это возможно.

О. Л.: Что возможно?

М. Л.: Дать им будущую картину единства, полного партнерства. Мы не говорим об американских банках. Я представляю себе средний бизнес, где работают от нескольких десятков до нескольких сотен человек. Конечно, не стоит сразу говорить об интегральном воспитании в таком месте. Но очень важно, чтобы организация почувствовала себя существующей и, главное, способной обеспечить каждому ее члену надежное будущее. Лучше человеку увидеть среднее будущее, надежное, теплое, хорошее, приятное, чем что-то невообразимое, которое завтра, возможно, взорвется.

О. Л.: Сейчас мы затронем этот момент тоже. Мы беседуем о том, как проводить изменения, затрагивающие интегральное восприятие в какой-то организации, и о том, как наша организация вступает в контакты с другой организацией. Пусть она будет такой, какой Вы ее описали. Как мы встречаемся с ними в той точке, в которой они находятся сейчас, и начинаем с первого шага процесс внедрения интегрального подхода, интегрального восприятия в организацию? Как внедрить интегральный подход, чтобы он был принят и одобрен? Ведь внутри самой организации они столкнутся с противоречиями и противодействиями, к тому же, люди могут не понять, что от них хотят.

М. Л.: Или, с другой стороны, сами начнут требовать изменений в результате воспитания, которое мы проводим.

Н. М.: Это самое лучшее.

О. Л.: Так может произойти в конце.

М. Л.: Нет, не в конце. Об этом я и говорю.

О. Л.: Сейчас мы говорим не об этом, а о том, как Вы - представитель организации, внедряющей интегральное воспитание, будете действовать, начиная с нуля, как будете вести этот процесс и управлять им.

М. Л.: Я не веду никакой процесс.

О. Л.: Конечно же, да, ведь Вы внедряете новое восприятие.

М. Л.: Это - да, но только н е административные изменения.

О. Л.: Не на административном уровне, не на уровне зарплат - это ясно. Как позаботиться о том, чтобы представление о новой жизни было постепенно, успешно и в соответствии с интегральным подходом воспринято в процессе обучения, которым мы руководим? Мы взяли организацию с совершенно обычным восприятием мира, провели ее через процесс, о котором мы говорили в прошлых беседах, и теперь можем сказать, что преуспели - организация развилась. Сейчас они - носители интегрального восприятия, во всех его деталях и подробностях. Мы говорим о том, как прийти в организацию и какие шаги предпринять, чтобы она приняла новый подход, чтобы люди не говорили: "Мы не хотим этого, нам этого не нужно", - и так далее.

М. Л.: Мы приходим не для того, чтобы изменить организацию, а чтобы объяснить людям, что хотим просто открыть им глаза. Это один из многих подходов. Я никого не опровергаю, а говорю, что в жизни есть разные подходы к изменениям, которые проходит все человечество. Я хочу познакомить их с интегральным подходом, даже не с воспитанием. Я не хочу их воспитывать, не хочу их изменять - ничего. Так, поверхностно показать им этот подход. Дадут нам, допустим, два раза в неделю по часу, и мы будем этим заниматься. И тогда я объясняю им: природу творения и человека; желание получать, желание наслаждаться, как они изменялись на протяжении эволюции; к чему мы пришли; что, судя по внешним признакам, природа требует от нас; почему мы развиваемся поневоле, сталкиваемся с проблемами? Объяснение строится не на каком-то псевдо-учении, а на результатах научных исследований, которые говорят о том, что наша природа обратна происходящим изменениям, и так далее. Я провожу их через 15-20 бесед, семинаров, обсуждений к осознанию того, что все человечество и мы, как часть его, участвуем в очень особом процессе. Ведь, действительно, люди не знают, что с ними происходит сегодня и что с ними завтра произойдет.

Есть такие, которые думают о конце света и готовятся его пережить. Другим вообще ничто не важно: "Будем есть и пить, потому что завтра умрем". Многие ничего особенного в происходящем не замечают, считают что все идет как обычно. Каков правильный взгляд на происходящее, позволяющий облегчить решение разных проблем? А проблемы, связанные с воспитанием детей, с делами дома, отношениями между людьми на работе, усиливаются. Я имею в виду не местные, какие-то конкретные проблемы и их решение, а общий философский подход. Мы должны наблюдать за изменениями, происходящими с работниками организации и в отношениях между ними, прислушиваться к тому, что и как они говорят об этом. Иногда нужно устраивать опросы или задавать вопросы во время учебы. И из этого станет понятна их реакция, то есть как они продвигаются, как воспринимают и усваивают материал, как они меняются. И мы должны продолжать, чтобы увидеть, как наши действия и то, чем мы их наполняем, изменяют рабочие отношения. Можно начать работать с руководством, настраивать их на более мягкие, как бы, товарищеские отношения с работниками, чтобы перестали обращаться с ними жестким образом - как начальник к подчиненному, давать в этом примеры.

Мы можем вывезти их на пикник, на экскурсию. И не так, что каждый сидит отдельно где-то под деревом и ест свой сэндвич. Накроем общий стол, чтобы все участвовали: кто-то что-то принесет из дома, другие готовят салаты. Можно составить список, кто что готовит. Деньги на это может дать хозяин, да это и не важно. Главное - что все они участвуют в чем-то помимо работы. Следует обратить внимание, насколько изменились их отношения на работе, работают ли они более слаженно, дружелюбно, помогают ли друг другу. Мы объясним им, что осуществляя новые взаимоотношения, связи друг с другом, мы образуем, как бы, круг, что полностью согласуется с требованием природы. И тот, кто в этом находится, больше выигрывает душевно, внутренне, бережет свои нервы, к нему прекрасно относятся и так далее. Нужно привлечь также членов их семей, их детей, организовать разнообразные кружки, то есть работать в очень широкой плоскости.

Думаю, что мы почувствуем, как продвигаться, по их вопросам и ответам, по разговорам и слухам, гуляющим по организации. И надеюсь, что продвижение будет очень мягким. Не то, что сегодня - начальник или генеральный директор дает команду, и с завтрашнего дня мы вводим какие-то изменения. Это должно быть очень гладко. Можно привести такой пример: есть автоматическая коробка передач и обычная. В автоматической коробке ты не знаешь, когда переключаются скорости - это внутри происходит. Так же они не чувствуют буквально, как переходят от состояния к состоянию, но поскольку они сами изменяются, то меняются и отношения между ними. Мы должны вводить новшества лишь в соответствии с тем, как меняются люди. Тогда процесс будет проходить очень мягко. Мне кажется, что он будет быстрым. И мы видим, что через несколько встреч люди сами начнут стремиться к этому. Но, повторяю - это должно прийти к ним только через людей из нашей организации.

О. Л.: Хорошо. Сейчас, после того, как мы поняли более-менее предмет нашего обсуждения, я хочу чтобы Ница задала несколько вопросов. Как мы проводим, организуем этот процесс с помощью людей, которые приходят из нашей организации? Давайте поговорим об этом.

Н. М.: Обычно, при изменениях в процессах у всех работников фирмы возникает ощущение неясности, путаница, им непонятно, что дает этот процесс.

М. Л.: Вообще непонятно, полная и абсолютная путаница.

Н. М.: Вы говорите о том, что сейчас происходит?

М. Л.: Так и будет происходить. Мы лишь должны провести для них серию мероприятий.

О. Л.: Вопрос именно об этих мероприятиях: как их организовать, когда начинать или не начинать? Это часть вопросов, которые мы хотим задать.

Н. М.: В обычных процессах, как правило, вначале начальство проходит какой-то процесс, а потом это перетекает подчиненным - сверху вниз.

М. Л.: Пусть будет так.

Н. М.: Вопрос в том, стоит ли начать с руководства? А может, лучше именно с работников или сделать совмещенный процесс? Как правильно и постепенно передать это все?

М. Л.: В стране, где мы действуем сейчас, работаем с разными ведомствами, мы на практике видим, что работа с руководством очень благоприятна. Они знают, какими ресурсами обладают, кем приходится управлять. Понимают, насколько это тяжело, насколько из-за разнообразных эгоистических расчетов между работниками все натыкается на глупости. Отношения между людьми существуют в очень узких рамках - никто не желает работать и никто не желает, чтобы другой преуспевал в работе. Руководители очень чувствительны к внутренним изменениям, у них есть опыт. Это люди, которые много прошли и сами уже стали хорошими психологами. Они готовы воспринимать новое, поэтому нам легко работать с ними и провести их первыми через этот процесс. Они почувствуют, даже по мелким изменениям, чего можно ожидать от всей организации.

О. Л.: Не понял.

М. Л.: Небольшие изменения, скажем, в один грамм, действие которых они почувствуют на себе, дадут им представление о том, как это будет работать в организации. Если я - руководитель, имею опыт, работаю с людьми, то по своей реакции я пойму, как это подействует на них, и тогда я с радостью заплачу тебе за новшества. А работникам это, может быть, и не очень важно. Для них день прошел и, слава Богу, еще день прошел. Я думаю, работать с руководством - это первый шаг и стоит с этого начинать. Этим мы получаем входной билет к работе с организацией, и кроме того, продолжаем работать с начальством. Через несколько недель, и не сразу, а в несколько этапов, мы начнем работать с остальной массой сотрудников. Может, это будет постепенно нисходить: сначала высокое руководство, потом те, кто находится ниже, и еще ниже - и так, поэтапно. Не будем работать со всеми вместе и, конечно же, не будем смешивать их всех. Вначале, конечно, нет. Иерархию нужно сохранять - временно! - пока все они сами не почувствуют готовность к новым отношениям и неудобство самоизоляции.

Н. М.: Чтобы это исходило от них.

М. Л.: Да. Это должно быть без подавления.

О. Л.: Как вы определяете подавление?

М. Л.: Не подавляю - это не даю команду, приказа. Я всегда слышу, буквально слышу, к чему они готовы, к чему - нет. Среди прочих вопросов на семинаре, задаю наводящие, и по их реакции узнаю: к чему они готовы, к чему - нет; чего они ожидают, чего - нет. И так постоянно. Как говорится: "Воспитывай отрока согласно путям его".

Н. М.: Здесь стоит вопрос о возражении. Оно может возникнуть среди начальства - это очень естественно.

М. Л.: Но ведь мы ничего не делаем. Мы даем им самые общие сведения о том, что происходит в мире, в человеческой природе, как это у животных, как это проходило в истории. На это ни у кого лично нет сопротивления, потому что ни к кому лично не относится.

О. Л.: Сопротивления могут быть с нескольких сторон. Мы пришли, провели первую встречу и начали с высшего руководства, поскольку система построена сверху вниз, согласно иерархии. Провели первую встречу с высшей дирекцией. Скажем, их десять человек . Поговорили, провели обсуждение, семинары и всё, о чем мы говорили ранее. Завтра выясняется, что двое или трое из той десятки считают, что это потеря времени, и они не готовы сейчас продолжать тратить свое время. К тому же у главного бухгалтера, главного инженера и главного менеджера есть собственное мнение. Может быть, начальник отдела по набору персонала согласен, а остальные не согласны вести дальше этот процесс.

М. Л.: Я говорю о том, что мы начинаем работать с ними после презентации, может быть, даже не одной. Проводим несколько встреч, объясняем, что и почему, и после этого приходим к соглашению, которое дает нам возможность провести пять встреч по часу раз в неделю. Вот и всё. Мы не крадем их время. Каждый хочет показать, что у него нет времени, что он занят.

О. Л.: Они - умные, знают все, что Вы хотите сказать.

М. Л.: Они приняли решение, значит, оно должно быть решением. Если мы договорились, то нет места отговоркам и ссылкам на срочную работу. И это зависит от генерального директора.

О. Л.: Какие еще могут быть примеры противоречий?

М. Л.: Обо всем в мире можно сказать: Я закрываю глаза на это и ничего не хочу, - об этом мы не говорим. Мы приходим в организацию, испытывающую трудности, и строим логичную презентацию, которая говорит о том, что им стоит оздоровить себя с помощью нашей методики. Если у них нет никаких трудностей, что мы хотим продать? Кислород вместо обычного воздуха? Им это не нужно. Если можем обещать еще десять процентов доходов - это понятно, прибыли. Но ты не можешь этого доказать. Мы приходим, чтобы провести некое оздоровление, потому что видим, что они испытывают трудности. Наша задача - показать им, что в результате нашей работы они придут к тому, что смогут оценить это и в деньгах - люди начинают больше работать, больше помогать друг другу. Возможно, придется уволить много людей в организации. Мы сейчас заботимся не о том, чтобы все остались, а о том, чтобы действовать на благо этого предприятия, производства. Так мы говорим на презентации.

О. Л.: Нас заботит повышение эффективности.

М. Л.: Они должны понять, что нашу помощь стоит принять. И не обязательно приходить сразу к генеральному директору. Обратимся с нашим предложением к отделу кадров или, может быть, к местным профсоюзам - они ближе к отношениям между людьми на предприятии, к производственным отношениям, и через них воздействуем на других.

Н. М.: Мне очень понравилась Ваша мысль в начале программы, что в процессе изменения, в момент, когда есть готовность, зрелость, в самой организации процесс принимается намного легче. Сегодня, после того, как начальство принимает какую-то идею после презентации, принято проводить внутреннее мероприятие, на котором представляют и объясняют эту идею работникам и ответственным лицам этой организации. Таким образом они пытаются вовлечь всех работников в процесс. Зачастую люди возмущаются, а рабочие вообще не понимают, зачем нужны изменения. Если начальство понимает, это уже прекрасно, но не говорит о том, что находящиеся в середине иерархической пирамиды, даже не внизу, понимают суть процесса. Зачем их отвлекают на часовую беседу два или три раза в неделю? Это должно быть всем ясно. Советуете ли Вы организовать такое мероприятие, на котором бы всей организации была объяснена суть процесса?

М. Л.: Только после того, как мы провели несколько встреч с руководством, с директорами.

Н. М.: Когда они уже приняли, согласились с этим и сами прошли определенный процесс?

М. Л.: Да. После того, как они почувствовали на себе, что это работает, воздействует на них, сближает, экономит их время, усилия, нервы.

Н. М.: Я хочу выразить это доступными словами. Как только они поймут, что именно проходит по ним ...

М. Л.: ...они смогут перевести это на деньги. На этапах производства продукции это может принести им пользу в деньгах, в отпускных, в рабочих днях и так далее.

Н. М.: И они сами превращаются в то, что на профессиональном языке называется "агенты перемен" - сами занимаются рекламой этого процесса внутри своей организации.

О. Л.: Можно ли определить какой-то принцип, на основе которого мы спускаемся с самого высокого уровня к более низким уровням? Вы сказали сейчас: "Есть первая иерархическая станция - это главная дирекция предприятия". Нам нужно получить какое-то первое ощущение того, что они хотят. Допустим, это произвело на них очень хорошее впечатление, как на человеческом уровне, так и с точки зрения повышения эффективности. Уже начинают пробиваться такие ростки и на чувственном уровне, и на уровне предприятия. Сейчас наступило время идти дальше. Но, правильно ли то, что увеличение числа занимающихся у нас людей должно быть только после того, как первый круг почувствовал интерес к этому, почувствовал какую-то выгоду?

М. Л.: Я думаю, что можно так начать. Это будущая форма распространения науки, ее восприятия. Как в природе, так и в человеческом обществе это происходит сверху-вниз и никогда снизу-вверх. Снизу-вверх может быть требование, но сама наука, методика, решение - всегда сверху-вниз.

О. Л.: Что дальше?

Н. М.: Действительно, мы видели весь этот механизм, и он стал нам понятен. Сейчас я хочу перейти ко второй части. Мы подготовили организацию и она начала проходить этот процесс, а сами находимся внутри него между старыми привычками, мышлением, подходом и новым мышлением - новым мозгом, новым видением вещей, которые мы постепенно приобретаем, запуская этот, тяжелый для всех процесс. Я, будучи начальницей, пережила слияние организаций - это был очень не простой процесс. С одной стороны, я на себе испытывала и видела изменения. С другой стороны, я должна была немедленно организовать окружение, работников таким образом, чтобы им было легко пережить этот процесс. И тут возникает некое ощущение нестабильности - ты освобождаешься от старого, а ничего нового еще не приобрел. Но переход стоит проводить при максимальной стабильности, чтоб не возникли большие провалы. Очень важно организовать этот процесс правильно. Можете ли Вы сказать нам, чего надо избегать, опасаться, что поможет нам на этапе перехода от старого метода к новому? Мне ясно, что это длительный процесс, требующий не одну-две недели.

М. Л.: Ответ такой - нет перехода! Сказанное Вами сейчас - это хорошо, убедительно с точки зрения эгоизма. Ему нужно: знать, как перейти от одного состояния к другому; видеть то, что здесь - вредит, а здесь - приносит пользу; в чем я должен убедить себя и других, а в чем я не должен никого убеждать. Я перехожу из состояния в состояние, потому что сначала совершаю этот переход внутри, а потом произвожу его внешне и естественным образом. Скажите, пожалуйста, Вы вырастили детей, верно?

Н. М.: Да.

М. Л.: Видели, что перемены происходят внезапно - вдруг они не хотят уже играть в прошлые игрушки; вдруг берут что-то новое, и становится очевидным, что ребенок уже вырос.

Н. М.: Да. Верно.

М. Л.: Это стоило ему сил?

Н. М.: Нет. Это было естественно.

М. Л.: Это было естественным. Вы сказали ему: "Делай так и не делай, наоборот. Оставь свои куклы, ты должна уже играть во что-то другое"?

Н. М.: Нет.

М. Л.: То же самое и здесь - нет перехода.

Н. М.: Этот процесс происходит естественным путем. Очень возможно, что сказанное Вами сейчас, даст ответ на множество вопросов.

М. Л.: Нам придется вести этот процесс. И тот, кто будет вести его, будет сам в нем участвовать и сможет почувствовать, какие возникли формы связи, отношений между работником и работодателем, между самими работниками. На основании этого он решит, стоит ли вводить новые круги, новые формы принятия решений.

Н. М.: То есть этот процесс произойдет естественно, но все равно надо им управлять, какую-то часть придется вести?

М. Л.: Это происходит с помощью семинаров, разговоров о том, в чем стоит измениться. Они сами сидят и обсуждают эти проблемы. Мы задаем им вопросы, в них самих возникают вопросы и тогда, в процессе обсуждений, выясняем: чего не хватает сейчас и что улучшилось по сравнению с тем, что было раньше; что мы можем изменить, чтобы новый подход к производственным отношениям был лучше, эффективней? Они сами должны дать ответ на эти вопросы. Повторяю, всё - в беседе, семинаре, как говорится - в мудрости толпы.

Н. М.: Начальник в такой ситуации обязан давать быстрые ответы - это значит, что не всегда у него есть время войти в суть вопроса.

М. Л.: Начальник услышит, к чему они готовы и согласно этому будет участвовать - вместе с ними - в изменении системы. Каждый раз понемногу.

Н. М.: Начальник единолично меняет весь процесс принятия решений, как делал это раньше?

М. Л.: Нет. Но это сократит много рабочих мест, разных промежуточных руководителей, организаторов. Скажем, руководящая группа будет намного меньше, потому что она будет работать в большем взаимопонимании - ближе, теснее контактировать друг с другом.

Н. М.: Нам задали вопрос: "Сейчас мы все делаем по старому методу, привычные к определенным вещам. Но постепенно начинаем воспринимать изнутри, что процесс превращается в нечто продолжительное, не одноразовое, имеет некое последовательное развитие. Как привнести это в повседневную жизнь?"

М. Л.: В повседневной жизни это приходит за счет того, что они изменяются. Может быть, вводить совместные обеды, проводить во время перерывов разные объединяющие мероприятия с угощением. Скажем, приходят они на работу с детьми, а там устраивается цирк или приглашается какой-нибудь театр, или показывают змей - детям будет очень интересно. Они приходят с мамой, знакомятся друг с другом более тепло и просто, делают общую фотографию. Это не дорого стоит организации, но естественным образом объединяет и помогает продвигаться неделю за неделей. Возможно, они и сами найдут что-то такое, о чем я не сказал.

Н. М.: Вы так описываете, что я начинаю ощущать, что слово "изменение" здесь не подходит, потому что в сущности, это не изменение.

М. Л.: Верно. Это такое естественное соединение.

Н. М.: Значит, "изменение привычек" - это не совсем точная формулировка. Это не изменение. Новое начинает ощущаться естественным образом - это получается само по себе. Но все-таки есть еще какие-то усилия, которые начальник и работники должны прилагать в этом процессе?

М. Л.: Ни в одном месте.

Н. М.: Этот процесс не требует напряжения? Нужно ли мне, как работнице, прилагать некоторые внутренние усилия?

М. Л.: Нет. Воздействие масс на каждого изменит каждого. Этот путь должен быть очень гладким. Всё должно происходить гладко и по-доброму. Да они и сами почувствуют, что это стоящее дело. Мы видим это на практике в тех местах, где мы действуем.

Н. М.: Наиболее обсуждаемая в области организации тема называется "Культура организации". Культура, климат, царящий в ней, говорят о ее духе. Мы знаем, что любая организация похожа на живой организм. У нее есть свои свойства, свой характер поведения, собственный язык, коды - действительно культура. Новому человеку требуется время, чтобы освоить ее. Как этот процесс повлияет на культуру организации?

М. Л.: Исходя из того, что мы говорили, вы уже понимаете, что работники предприятия станут совершенно другими людьми. Они почувствуют причастность к рабочему месту, к людям, почувствуют себя участвующими в управлении. Давайте будем устраивать раз в месяц детский театр или раз в неделю наймем парикмахерскую и позволим нашим женщинам делать разные прически, красить волосы. Устроим для них такой праздник. Может, для каждой женщины это дорого, а тут она может это сделать. Это будет им в удовольствие. Можно много разных приятных дел для них сделать.

Н. М.: Какой принцип стоит за этой идеей?

М. Л.: Они - вместе!

Н. М.: Можете привести примеры?

М. Л.: Да. Представления для детей с конфетами. Женщины всех возрастов, даже может быть, бабушки пусть приходят все вместе, покрасим в разные цвета. Это интересно, весело, очень сближает. Это так легко и делается всеми вместе. Конечно, пикники разные. Но не просто так сидеть на траве, а играть в общие игры, которые мы обычно устраиваем, когда выезжаем в парк в день Независимости. Можно много чего придумать вдобавок к регулярно проводимым нами семинарам, беседам, ответам на их вопросы. После полугода таких занятий мы должны увидеть организацию совершенно другой. И то, что они таким образом обретают, остается с ними - они с этим уже не смогут расстаться. Оставить это очень тяжело, невозможно, потому что это не получить ни в каком другом месте! Только в такой организации, где люди объединены в круг, поэтому человек из нее не уходит. Ну, куда он пойдет? В пустой мир? Кроме этого все для него останется пустым. Нет того, что может доставить ему такие чувства.

Н. М.: Скажем, некто оставил место работы, где он прошел этот процесс - ему будет нелегко.

М. Л.: Ему будет очень тяжело. Он попадает в такие джунгли - просто увидит себя пропавшим, почувствует себя находящимся среди преступников.

Н. М.: Мы начали с того, что организация - это, в сущности, окружение, и она очень влияет на каждую личность, находящуюся в ней.

М. Л.: И это влияние окружения на человека мы используем.

Н. М.: Верно. Мы построили организацию, как окружение, которое постоянно поддерживает работников на протяжении полугода. Что будет потом?

М. Л.: Эгоизм каждого человека не отдыхает, не выходит в отпуск. Поэтому мы должны сопровождать их до тех пор, пока все организации в мире не примут такую же форму, и не захотят связаться между собой, приняв форму единой организации.

Н. М.: Значит, этот процесс не такой, у которого есть начало и конец?

М. Л.: Круги, круги, круги, как шестерёнки в одном механизме.

Н. М.: Это надо ещё раскрыть и обдумать. Как создать такой процесс, который начинается и не заканчивается?

М. Л.: Не закончится, пока этот механизм не будет действовать во всех шестерёнках! Не кто-то запускает других, а все вместе крутятся и все связаны, без всякого давления одного на другого, а просто - вместе. И этим обретают истинную свободу. Почему? Потому что никто никого не заставляет, а взаимная любовь, взаимопроникновение движут нами, и мы просто крутимся вместе. Мы настолько понимаем друг друга, что даже нет необходимости соприкасаться. Не чувствуем никакого трения, наоборот, полное участие. Чтобы крутиться так рядом с тобой, я должен быть точно такой же, как ты. Как говорится: "Возлюби ближнего как самого себя". Я должен почувствовать всё, чем являешься ты, а ты - меня. И когда мы вместе достигаем такого состояния, то крутимся без взаимного давления. Не обязывая, не вынуждая друг друга, мы достигаем состояния единого механизма, становимся одним целым. Это уже аналоговое состояние - без давления, без каких-то разделений.

Н. М.: Возник вопрос. Будет ли правильным подготовить определенный коллектив внутри самой организации? Возможно, они будут работать совместно с отделом кадров и будут ответственны за состояние взаимоотношений внутри организации. Будет ли это достаточно, чтобы они выполнили этот процесс, чтобы все время заботились о других?

М. Л.: Нет, никогда. Я думаю, что такая группа будет лишней. Мы можем приблизить несколько человек, выбрав их на семинарах, обучить, сделать нашими представителями там. Они будут передавать наш посыл этой организации и действовать согласно тем программам, которые мы им предоставим. Это должно быть, но не так, как сейчас. Мы будем приходить раз в неделю, а они должны постоянно организовывать те же семинары, совместные отпуска, работать и с детьми, и с женщинами. Эту работу можно доверить таким людям, у которых есть дух объединения, которым он близок.

О. Л.: Наше время подходит к концу, и я бы хотел, чтоб Вы одним предложением определили, кто такие "люди, близкие к духу объединения".

М. Л.: Есть такие люди. Мы видим, как они помогают нам в организации семинаров, участвуют в них, как они воспринимают наш посыл. В них живет дух объединения. В одних он меньше, в других - больше. Этих людей мы должны отыскать и приблизить к группе, которая будет нам помогать.